La dynamique de motivation : la clé des défis individuels et d'équipe

Passant la plupart de mes journées à discuter avec les dirigeants et leurs équipes de leurs plus grands défis et à réfléchir à la manière de les résoudre, j'ai pris conscience de deux choses :

1. Clarifier et utiliser la dynamique de motivation en action est très souvent un moyen puissant de résoudre un grand nombre de ces défis ;
2. La dynamique de motivation n'est pas quelque chose qui vient naturellement à l’esprit, même pour les dirigeants très expérimentés et doués sur le plan émotionnel. Pourtant, disposer des bons outils et d'un cadre de réflexion facilite la recherche d'une solution.

Si (presque !) tout le monde est conscient que les gens sont différents et que la plupart des professionnels chevronnés sont formés à différents styles de personnalité (par exemple, les "big five", MBTI, DISC, Insights, etc.), ce qui est moins évident à saisir, ce sont nos différents styles de motivation. En effet, le centre de motivation - ce qui donne de l'énergie à une personne et ce qui la fait avancer - n'est pas le même pour tout le monde. Le savoir est important car ce qui donne de l'énergie à une personne a un impact sur :

• Ce à quoi elle prête attention
• Ce qu'elle perçoit
• Comment elle agit

Certains dirigeants perspicaces ressentent ces différences et agissent en conséquence. Cependant, lorsque les gens utilisent un cadre pour cartographier leur équipe, les choses deviennent soudainement plus claires et il devient plus facile de trouver des solutions.

Permettez-moi d'illustrer ce que je veux dire par quelques exemples :

Aligner l'équipe autour d'une nouvelle stratégie

Je travaillais avec une équipe de direction qui devait définir une stratégie à long terme et aligner les priorités à court terme en conséquence. L'équipe était composée de très fortes personnalités, chacune d'entre elles défendant avec passion sa vision. Comme le PDG voulait que l'équipe s'aligne et que personne ne bougeait, ils étaient coincés.

En examinant les différents profils de motivation de l'équipe, il était évident qu'ils se trouvaient à des extrémités différentes de la carte. En tenant compte de leurs positions respectives sur la carte des motivations, la logique derrière leurs arguments avait plus de sens pour tout le monde. De plus, cela a permis aux cadres de réaliser qu'être motivé par certaines choses signifie souvent se concentrer moins sur d'autres. En d'autres termes, tout le monde a des angles morts et les arguments de leurs collègues sont souvent tombés dans leur angle mort, d'où leur défi d'alignement.

Grâce à cette nouvelle compréhension, il est devenu plus facile pour chacun de voir la valeur des différentes perspectives, la façon dont elles peuvent se compléter et les compromis à faire pour s'aligner. Chacun a eu le sentiment d'avoir été entendu et pris en considération et est parvenu à une décision qui a obtenu l'adhésion de tous.

Mettre en lumière l'angle mort

Il est intéressant de noter que je dois souvent faire l'exercice inverse également. Lorsque les équipes sont très homogènes en termes de motivation, ou simplement lorsque le dirigeant décide seul, il est important de le mettre lui - ou ses équipes - au défi de regarder leur(s) angle(s) mort(s) :

• Que signifie pour l'équipe le fait que personne n'a de motivation particulière ?
• Quel genre de priorités sont abandonnées ?
• Quels types de tâches ne sont pas ou moins bien effectuées ?
• Comment les choses changeraient-elles si un objectif de motivation différent était utilisé ?

Gérer les tensions pendant un programme de transformation

Une équipe avec laquelle j'ai travaillé ressentait le fardeau de s'occuper d'un grand programme de transformation, tout en continuant à travailler comme si de rien n'était. Le PDG qui a lancé la transformation s'est senti soutenu par quelques-uns de ses managers mais avait l'impression que d'autres travaillaient contre lui.

La carte des motivations reflétait clairement cette situation, avec deux groupes distincts sur la carte. De riches conversations ont suivi. Il n'y a eu ni reproches ni critiques, juste beaucoup de perspicacité : 

• Aha... donc quand vous faites cela, c'est parce que vous êtes concentré sur...
• Parce que c'est ce qui vous donne de l'énergie...
• Pour moi, c'est vraiment différent...
• Cela me vide complètement de toute énergie... 
• Serait-ce une solution qui fonctionne pour nous deux... ?

Le PDG a compris que ses managers n'agissaient pas contre lui, mais qu'ils essayaient simplement de faire avancer les choses sous le feu des projecteurs. Les managers ont compris qu'ils pouvaient faire avancer les choses sans créer d'obstacles à la transformation.

Aujourd'hui, des situations tendues se produisent encore, mais elles sont résolues beaucoup plus rapidement car chacun comprend mieux l'objectif de motivation de l'autre.

Lorsque vous ne pouvez pas faire bouger certaines personnes de l'équipe

À un moment donné, tous les dirigeants que j'ai coachés finissent par me parler de cette personne difficile qu'ils ne semblent pas pouvoir avoir.

Souvent, le fait de formuler les choses en termes de motivation aidera le dirigeant à mieux comprendre la situation et à trouver des solutions potentielles à essayer.

Lorsque vous procrastinez

Laissez-moi vous dire un secret : même les personnes les plus accomplies procrastinent.

Bien sûr, certaines personnes ont l'air d'avoir le dessus sur tout, tant sur le plan professionnel que personnel. Néanmoins, quand on apprend à mieux les connaître, comme le ferait un entraîneur, on se rend compte que chacun a quelque chose qu'il aimerait vraiment faire, mais qu'il n'y arrive jamais.

Lorsque cette conversation a lieu, j'aide la personne à clarifier son centre de motivation. Nous discutons de la façon dont cela l'aide à faire certaines choses, mais aussi à relever le défi d'en faire d'autres, et nous trouvons des stratégies pratiques pour y faire face.