La pandémie de covid-19 a entraîné de nombreux bouleversements dans le quotidien des entreprises et de leurs managers. Mais le rôle de ceux-ci et les compétences nécessaires pour l’exercer ont-ils pour autant changé ?
La crise sanitaire et économique que nous vivons encore est particulière à plus d’un titre. Son impact sur nos économies sera sans doute plus important encore que celui du krach de 1929, ou de l’épidémie de grippe espagnole qui l’a précédée. Certains secteurs ont pu résister, voire tirer leur épingle du jeu. D’autres, en revanche, ont été frappés de plein fouet, et il est encore trop tôt pour évaluer l’ampleur des dégâts qu’ils ont subis.
Mais un des aspects les plus fascinants de cette crise est qu’elle a plus agi comme catalyseur de tendances déjà présentes que comme vecteur de changements à part entière. Elle est en effet venue se greffer sur un autre phénomène en plein développement — la révolution du numérique — dont elle a intensifié et accéléré l’impact. Le télétravail, par exemple, figurait déjà parmi les changements en cours. Mais il ne concernait qu’une partie des entreprises, et dans celles-ci, une partie des travailleurs. La plupart du temps, le télétravail était limité pour ces derniers à un jour par semaine, deux jours au maximum. L’obligation de télétravail s’est imposée d’un seul coup. Il a fallu trouver très rapidement des solutions pour que les organisations continuent à fonctionner alors que la majorité de leurs équipes travaillaient désormais à distance.
Le faible degré de maturité numérique — dont nombre de managers sous-estimaient le caractère critique — aura été un marqueur de la capacité d’adaptation des entreprises. Du moins des entreprises dont l’activité pouvait être modifiée pour se prolonger en de nouvelles formes dans une économie de distanciation sociale. Dans ces secteurs, l’existence d’une base — même modeste — d’adoption numérique a permis une accélération relativement maîtrisée. En revanche, les équipes qui ont voulu courir avant d’avoir un peu marché ont subi de front les chocs organisationnels de la transformation induite par la digitalisation.
À cette dimension propre à chaque entreprise est venue s’ajouter celle d’un marché plus globalisé que jamais malgré les difficultés des déplacements et du transport de fret. En effet, si les échanges et les collaborations ont longtemps revêtu un caractère local, la digitalisation a ouvert nombre de métiers à une concurrence originaire d’autres zones géographiques en même temps qu’il leur a ouvert de nouvelles perspectives commerciales. Le déficit digital a par ailleurs induit une forme de dépendance par rapport à des moyens techniques conçus et réalisés ailleurs. Pour la Belgique comme pour l’Europe, cette question est devenue encore plus critique que par le passé. Combien de leaders technologiques de taille continentale comptons-nous ?
De même, si la complexité croissante de notre économie globalisée et des crises quelle traverse avait déjà donné naissance à l’acronyme VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), ces quatre dimensions ont elles aussi pris un coup d’accélérateur. Les entreprises qui pouvaient poursuivre leur activité au moins en partie, ont eu à en adapter les modalités rapidement et sans savoir si ces adaptations seraient suffisantes pour survivre, ni quand elles pouvaient espérer voir leur fonctionnement normal rétabli. Quant à celles qui se sont retrouvées complètement à l’arrêt, l’avenir ne semblait leur offrir aucune perspective de retour à la normale, ni même d’indication sur les caractéristiques de cette “normale”. L’horizon est devenu flou, et les vagues successives de contamination ont rendu toute prédiction hasardeuse.
Une des premières conséquences de cette accélération est l’importance croissante de l’aspect humain au sein de l’entreprise. Avant la crise, les managers étaient déjà sous pression. Leur rôle de rouage, d’interface entre les dirigeants et leurs équipes les plaçait entre le marteau et l’enclume. Le management voulait des équipes plus efficientes, plus rentables, plus adaptables ; les travailleurs, eux, voulaient plus de sens, plus de perspectives, et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en particulier les jeunes travailleurs des générations Y et Z. Ces tendances se sont renforcées, car la distance induite par le télétravail a creusé ce fossé que les managers comblent au quotidien.
Le basculement en distanciel a en outre fait émerger de nouvelles questions. Dans les organisations, deux types de processus coexistent :
Si l’attention des managers s’est tout naturellement portée sur l’adaptation des premiers — il faut que l’entreprise continue à tourner —, il est très vite apparu que la destruction partielle des seconds entraînait un manque pour les travailleurs, et qu’il fallait trouver un moyen de répondre à ce besoin d’interactions.
Un autre effet immédiat de la crise a été de changer la fréquence et la nature des prises de décision. Comme l’ensemble des activités a été bouleversé, il a fallu — et il faut toujours — prendre très rapidement de nouvelles décisions. Le contexte de la prise de décision a lui-même changé : le monde de l’entreprise est réellement devenu plus volatil, plus complexe, plus incertain et plus ambigu. Plus qu’avant, les managers ont dû prendre ensemble des décisions sur base d’informations parcellaires. Pour y parvenir, les réunions ont été plus fréquentes, et ont impliqué plus de participants issus d’autres départements, afin de mieux comprendre l’impact de chaque décision sur l’ensemble de l’entreprise. À cet égard, la méthode de travail sur base de cas réels discutés en groupe s’est avérée particulièrement utile aux participants de notre Executive Master in Management, qui ont pu renforcer leurs capacités d’écoute et d’analyse, et leur aptitude à faire en sorte que le groupe parvienne à un consensus.
Une autre leçon importante de la crise est la nécessité pour les entreprises et les organisations d’avoir une mission. La crise a demandé à toutes et tous un effort supplémentaire, dans des conditions de travail radicalement différentes, et avec parfois de nombreuses heures supplémentaires, surtout pour les managers. Dans les entreprises où la mission n’était pas claire, les collaborateurs se sont posé avec beaucoup d’acuité la question du pourquoi. En revanche, dans les entreprises qui avaient une mission claire, que le management était capable d’exprimer et de transmettre, les collaborateurs ne se sont pas vécus comme des victimes, mais comme de véritables acteurs qui se battaient pour une mission dépassant le simple cadre des résultats de l’entreprise.
À la lumière de cette crise et des enseignements que les managers peuvent en tirer, nous avons pu constater que l’Executive Master in Management restait plus que jamais pertinent.
D’abord parce que c’est une formation qui ouvre le champ des possibles : elle donne aux managers qui se sentent limités dans leur évolution par un manque de connaissances en dehors de leur domaine de formation la possibilité d’acquérir de nouvelles connaissances. Et, partant, d’élargir leur horizon et de sortir de leur parcours initial pour oser autre chose, au sein de leur entreprise actuelle comme ailleurs.
Ensuite, parce qu’en côtoyant durant 9 mois — même virtuellement — des personnes issues de formations différentes, travaillant dans des entreprises de tous secteurs et de toutes tailles, contribue à les enrichir, tant au niveau de leurs connaissances que de leur capacité à interagir et à collaborer vers un objectif commun.
Enfin, parce que la formation est aussi une transformation. Se former, c’est consacrer du temps à soi-même. Se nourrir, mais aussi se livrer à l’introspection, prendre le temps de la réflexion. Et en nourrir ensuite son projet professionnel pour y mettre plus de sens.